這篇訪問寫得很好 我欣賞嚴格把關的態度 讓企業經營能夠長長久久
作者／蔡茹涵
Cheers雜誌第169期
擁有400萬名會員、1.3萬間合作店家的本土團購網GOMAJI，明年將成為台灣團購業唯一的股票掛牌公司，更誓言轉搶行動購物大餅。 創辦人涂孟郊領先群雄的關鍵核心，不只在於服務消費者，更在於以多元專業服務合作店家，當消費者與店家之間的公正平台。
如果選兩個字來形容台灣的團購市場，一定離不開「洗牌」。從2011年百家爭鳴、近50間大小團購網削價競爭，一路走到目前由GOMAJI夠麻吉、酷朋台灣網（Groupon）與17Life共同瓜分9成佔有率，競爭局面短短幾年幾乎全盤改寫。
當中最受矚目的，當屬創立時間最晚、崛起速度卻最快的GOMAJI團購網。這個百分百新創的年輕網站，雖不若酷朋有跨國品牌資源挹注，或是17Life有元老級女性購物網PayEasy支持，卻創下連年營業額翻倍、去年高達31億元的紀錄。不僅市佔率與營業額均成為台灣團購網站龍頭，GOMAJI更在今年7月宣布明年將登錄興櫃，成為台灣團購產業唯一的股票掛牌公司。
GOMAJI勝出的原因是什麼？直接向GOMAJI創辦人暨策略長涂孟郊拋出這個問題，他笑得坦率：「因為我們掌握到『團購網』這個角色的核心。它是個介於消費者和店家間的平台，不能偏向任何一方。」
這句話正是GOMAJI與同業拉開距離、打造差異化服務的理由－－
團購網成功的關鍵，除了營造網友消費力之外，深化供應商網絡也同樣重要。
唯有穩定的協力商家夠多，才能端出豐富的商品菜色，吸引更多消費者聚集，形成正向循環。
研究團購市場的台灣科技大學企業管理系教授欒斌觀察，消費者對團購的期待，不外乎便宜、多樣、流行性高，更需要大量商品在平台上不斷流通。「但團購網對店家的策略，大部份停留在『合作，但不去經營』的階段，關係淺，就端不出吸引人的東西。」
走進GOMAJI橘、白兩色相間的辦公室，從平均年齡29歲的300名員工，到穿著T恤、短褲受訪的創辦人，處處可見它的活力。當團購網總被企業視為「高抽趴數」、「降低利潤」的角色，GOMAJI如何主動向店家伸手？
引領店家數位化：外借平板，培育企業服務專員當「數位形象管家」
技術出身的涂孟郊一直有著敏銳的科技嗅覺。早在2010年還任職線上音樂ezPeer技術長時，他就預見行動購物與App潮流，這深深影響GOMAJI的經營方針。
「最初的創業選項是二選一，一是做社群功能的App，二才是團購網站，」涂孟郊回憶。儘管最後由團購網勝出，GOMAJI的營收也在第一年就衝到8億元，但他依舊深信，「數位化」與「行動技術」是引領未來的趨勢。
這份堅持，讓GOMAJI創下開台2個月即推出手機版網頁、4個月即推出專屬App的紀錄。隨著店家陸續進駐，涂孟郊心底的藍圖也隨之擴大：「如果這些店家還是用傳統方式登記、查帳、訂位，團購網數位化的效果有限。那不如把他們一起納進來吧！」
概念簡單，但實際執行卻困難重重。當時的GOMAJI規模不大，合作對象多半是中小型商家，一切流程都非常傳統。「連每月送回的條碼核銷本，上頭都沾滿湯湯水水的痕跡，聞一下就知道是哪間店了！」涂孟郊笑著形容。
為協助協力店家跨出數位化的第一步，GOMAJI推出「免費提供平板電腦」的創舉。只要有需求、提出申請，無須經過任何審查，合作店家都能長期借用平板電腦，學習操作包含訂位、核銷、顧客意見管理等功能的後台系統。最密集時，曾有超過2,000台平板電腦同時在外流通。
當然，硬體只是工具，後續溝通仍得倚仗人力進行。GOMAJI內部編制了20人的「企業服務專員」，行銷處副總經理陳麗蓉指出，
有別於其他團購網靠業務溝通、簽約後便分道揚鑣，企業服務專員之於店家，角色更像專屬的「數位形象管家」。
「他們有點像做售後服務，但態度需要軟硬兼施，」陳麗蓉笑道。
每個檔期，平均每位專員約負責1.5間店家，提供後台操作、合作流程到回饋建議等協助。例如商品上檔前一天，得撥電話提醒店主提早備料，並事先和工讀生溝通；若遭遇消費者客訴、或在網路上留下負評，企業服務專員也得克盡「監督者」職責，扛起勸說店家、要求期限內盡快改善的任務。
協助店家增加賣點：在地行銷顧問負責挖寶，串連資源並給策略
除了後勤部隊般的企業服務專員，GOMAJI開展業務的做法也獨樹一幟。要迅速找出夠獨特、足以引發網友動員的特色產品，「最好方法，就是善用『在地人』的力量，」餐飲事業處副總經理江國峰坦言。
當大部份團購網習慣以台北為核心根據地，合作商家往往也高度集中於北部時，從開台之初，GOMAJI便一舉在新竹、台中、台南、高雄等6個縣市成立地區辦公室，以「熟悉當地的本地人」為招募重點。
這個被正名為「行銷顧問」的團隊，任務是蒐羅潛力商品，範圍從巷弄美食到當地人氣小店，無所不包，力求將在地優勢發揮到極大化。如2011年還少為人知的南投景點「妖怪村」，即是透過GOMAJI一砲而紅，連帶帶動溪頭地區觀光熱潮。
江國峰分析，在地化的好處是，每個顧問不但對當地熟門熟路，自己也儼然是一個人脈資料庫，自然發揮起「串連」的功能。比如有些資深顧問發現店家的菜色成本太高，乾脆主動幫對方引介上游廠商，爭取更低的折扣。
無形間，這讓GOMAJI對企業除了創造訂單，也協助他們提升效率。與GOMAJI合作超過2年的寬達食品（旗下餐廳包括澳美客牛排館、加州比薩廚房等），營運部副理廖家良指出，行銷顧問的高度專業是吸引他們持續合作的原因之一，從餐點內容的搭配組合、食材的時間點與流行性，到推出團購的適當月份，都在行銷顧問的建議範圍內。
本來，寬達食品並沒有和團購網站合作的迫切性，但廖家良透露，GOMAJI找上門來時，以「整合閒置資源」為切入點打動了他們。每年3～5月為餐飲業淡季，生意再穩定的餐廳，難免都出現空位。GOMAJI說服他在這段期間合作，以折扣吸引年輕消費者上門，將「閒置時段」轉換為「經營新客群」的策略性目標。
以中價位的加州比薩廚房來看，第一次合作就讓來客年齡層由30～45歲下降至24～35歲，「等於給我們機會，提早與未來潛在客人建立關係，」廖家良指出。
另外，GOMAJI擅長的數位行銷，對店家也是誘因。除了整合EDM、Facebook與App宣傳，實體雜誌《GOMAJI團購誌》與電視節目《食在夠麻吉》，也能錯開接收者年齡層，讓廣告效益擴散至不同族群。
當然，提供服務愈多，成本勢必往上提升，這同時反映在GOMAJI近50％、並不低的抽成比重上。儘管如此，GOMAJI的合作店數仍持續攀升到1.3萬家，顯然涂孟郊的策略，確實打動合作企業的需求。
把關店家品質水準：上架前先審核，開賣後評價低於3星就掰掰
熟悉網路生態的涂孟郊非常清楚，若僅僅衝刺數量卻忽略品質，負面評價的傳遞速度將遠比正面口碑更快。這令不少同業失去品牌信任、甚至惹上官司的潛在風險，讓他決心在今年推出這項創舉：增設評價系統。消費者可依據店家表現，選擇1～5顆星進行「給分」；只要低於3顆星，從此將被列入拒絕往來戶、不得在GOMAJI平台上架。
這個嘗試不僅顛覆業界生態，也象徵GOMAJI內部流程的全面翻新。
涂孟郊坦言，當時公司簡直可以用「吵翻天」來形容，「直到最後，宣布將評價制度列入所有人的KPI，大家才真正開始動起來。」
非做不可、雷厲風行的態度，並不是涂孟郊平常的風格。但他相信必須拉升整體店家水準，也唯有每個人都實際投入，才可能達成。因此，GOMAJI定下「所有店家平均評價須超過4顆星」的KPI標準，只要低於這個數字，所有人績效都將受到影響。
陳麗蓉觀察，為達到目標，所有人工作時都變得更謹慎。開發新店家時，行銷顧問得加倍留心把關；後勤團隊部門在接獲客訴或突發狀況時，得更快展開連繫，降低損害。
在涂孟郊要求下，全體總動員之後，一開始，不少店家抱怨「給了折扣、還得被消費者品頭論足」，但度過了陣痛期，反而獲得不少好評。原因在於，評價系統的設置以「單一店」為單位，連鎖品牌可藉此掌握各分店的服務品質。真正有心經營的店家，更將評價系統視為有效的「消費者情報資料庫」。
一面透過外部消費者評核，GOMAJI也雙管齊下，在內部設立PQ（Plan Quality）部門，在商品簽約、準備上架前，確認品質適法度與安全性。最近PQ部門便以衛福部食藥署公布的「劣質豬油銷售廠商一覽表」為基準，逐一核對過上架店家是否名列其中。
簡單說，對協力店家，不只招徠客戶，更提供經營上的加值服務；對消費網友，不只以折扣為誘因，更開發獨到商品與保障品質──這就是涂孟郊對一開始回答「做好消費者與店家間平台」的詮釋。
明年率先股票掛牌：個人化App迎戰，用巨量資料轉型行動公司
眼看明年登錄興櫃在即，GOMAJI的下一步是什麼？涂孟郊毫不猶豫：「我們要轉型成行動公司，變成全台灣最大的行動購物平台！」
根據Yahoo奇摩在9月中發表的電子商務紫皮書，4,000多位受訪者票選的「最受歡迎十大購物App」中，GOMAJI打敗Yahoo超級商城與PChome這兩大電商強敵奪冠。這個結果，不僅驗證涂孟郊多年來對App技術的鑽研，也彰顯出GOMAJI在行動購物領域的實力。
「我一直認為，行動購物會逐漸取代傳統介面的網路購物。」涂孟郊透露，GOMAJI已有超過6成營收來自App，企業轉型已是必然。年底前，GOMAJI的App將推出「個人化推薦」功能，每位用戶打開同一款App，會依據所在位置、瀏覽與購買紀錄，看見完全不同的推薦商品。這也是由涂孟郊領軍的技術部門，透過自製Big Data資料庫演算得來的結果。
「前幾年為數位化的基礎打底，未來就是技術的戰爭了！」涂孟郊眼神發亮地補充，儘管GOMAJI正因應股票掛牌而大舉徵才，但其中唯有技術部門的缺額是「無上限」，全力衝刺戰力。
4年來，涂孟郊締造出不少業界紀錄，不過，另外兩位強敵也始終動作頻頻。以往經常被批評「不接地氣」的酷朋，在8月底宣布由EASY TAXI台灣創辦人謝佩甫接任執行長，整軍再出發；而17Life繼2012年營收由3億衝至8億元後，持續快速成長，也是不容忽視的對手。
數年間，團購業不斷「洗牌」，由百家爭鳴轉變為三分天下，年輕的GOMAJI也順勢躍上檯面。隨著行動購物崛起、GOMAJI率先興櫃，未來局勢還會如何變化？雖然站上領先位置，但GOMAJI要打的仍是場硬仗。
台灣團購網三雄鼎立
GOMAJI夠麻吉
CEO：趙文潔
創立時間：2010年 合作店家數：約1.3萬家
會員數：400萬人
平台特色：店家涵蓋種類最多，包括美食、旅行、娛樂、美容等領域。設有評價系統與全額退費制度。
Groupon酷朋台灣網（2015年9月已退出台灣）
CEO：謝佩甫
創立時間：2010年
合作店家數：約1萬家
會員數：380萬人
平台特色：為三大團購網中唯一外商，也是全球最大的團購公司。平台商品以美食、美容、運動休閒為主。
17Life
CEO：李易騰
創立時間：2009年 合作店家數：約2萬家（含配合優惠券之店家）
會員數：350萬人
平台特色：前身為「午餐王」網站，目前平台商品仍以美食類為最大宗。
GOMAJI員工敢於創新的推力
內部創新動能哪裡來？答案就在制度裡。
1. 開會前，先Check In！
Check In是所有部門會議開始前的必經流程，所有員工要輪流發言，聊聊「工作以外的自己」，例如週末去哪玩，做了什麼事。看似漫無目的，卻能激發出創意火花，如評價系統就是由此發想而來。
2. 每月一次公開表揚
「金麻吉大賞」 發想出可行性高的新點子後，只需經相關部門主管開會討論、取得CEO同意這2個步驟，快則3天，最慢不超過1個月，即可執行。獎勵制度也要同步，每月一次的「金麻吉大賞」，就是優秀同仁慶功的時間。
3. 挑戰大賽，專屬業務的大冒險
業務部門年年都會自行發想凝聚團隊的新點子。因此每年初的「挑戰大賽」內容都不同，如攀爬信心柱、「斷劍」、集體山訓等。
Q：如何應對新科技帶來的新對手？
台灣電子商務近年的最大挑戰，當屬阿里巴巴集團淘寶網進駐台灣，吸引不少年輕消費者。但本土團購網的特色，是為網友精選「在地化」、「值得造訪」的好服務，跨國企業並不容易取代這項核心價值。GOMAJI既已站上市佔率第一，最大威脅不是同業，反而是與GOMAJI服務高度重疊的「創新技術」。
例如GOMAJI的未來目標是轉型為行動公司，但如果目前的行動龍頭Google也在地圖上推出餐券販售服務，消費者走到哪、就能買下立刻使用，該如何應對？隨著科技進步，行動購物市場很可能從“O2O”（線上到線下）變成“All to All”（商家、消費者不需再透過平台篩選，上傳資料即可自由交易），GOMAJI的對策是什麼？
GOMAJI創辦人暨策略長 涂孟郊回應：
Google先前在美推出的“Google Offers”，就是類似餐券販售的服務，但已在今年宣布即將關閉。它的做法是開放店家自行上架，等於所有人都能藉此販售餐券、招攬網友上門。但因店家品質良莠不齊，儘管擁有Google的行動技術，但只要上門體驗後的感受低於期望值，消費者就會逐漸失去信心。
所以，雖然接下來是「技術的戰爭」，但團購網做的是「電子商務的服務業」。舉凡服務業，一定要有「人」的存在，服務才有客製化的溫度。我相信由行銷顧問一間間掃街拜訪、和店家談出來的產品組合，以及由企業服務專員密切溝通出的服務品質，仍有它難以取代的地方。技術固然要進步，但同時養出專業人才來把關品質，是GOMAJI未來努力的方向。
涂孟郊
1974年次，原任職線上音樂ezPeer技術長，2010年時觀察到酷朋在國際間引起團購網旋風，故與現任董事長趙文潔、執行長吳怡霖共同創業，籌備2,500萬元成立GOMAJI。創業4年，創下每年營收皆翻倍成長的紀錄，已宣布將於明年登錄興櫃，成為台灣團購產業唯一股票掛牌公司。現為GOMAJI創辦人暨策略長。
留言列表
